Картинка

Спецпроект Comode.kz: пять лучших HR-директоров по мнению редакции

Уходящий 2020 год был сложным в профессиональном плане для всех. В период пандемии коронавируса многим компаниям пришлось пересмотреть порядок работы. Решение стратегически важных вопросов легло на плечи руководителей HR департаментов. Comode.kz провел масштабный опрос среди HR-директоров крупных компаний о том, какие кадровые и управленческие решения им пришлось принимать в период кризиса. Редакция выбрала для публикации анкеты пяти женщин – HR-директоров из разных сфер, чьи действия в сложное время достойны уважения. 

Евгения Ни: «Мы решили, что сохранение команды – один из ключевых приоритетов для нас»

АО «Эйр Астана»

Количество сотрудников в компании: более 5000

Какие действия и кадровые решения были предприняты вами в связи с пандемией коронавируса? 

Безопасность и здоровье людей стали главными приоритетами. Как и многие компании, мы столкнулись с такими обстоятельствами впервые, поэтому некоторые действия и решения принимались тоже впервые. 
Сначала было важно обеспечить средствами защиты тех, кто продолжал выполнять свою работу. А также организовать перевод сотрудников на дистанционный режим, обеспечить их необходимой информацией и поддержкой. Большей части персонала было предложено оформить трудовые отпуска. В условиях практически полной остановки деятельности мы решили, что сохранение команды – один из ключевых приоритетов для нас, поэтому для работников, которые не могуть быть задействованы в работе, предусмотрен простой с оплатой 50% от заработной платы.
Весь внешний рекрутинг был остановлен, несрочные переводы отложены.

Какие методы нематериальной мотивации сотрудников вы использовали в период пандемии? 

Мы организовали четкую коммуникацию от CEO всем сотрудникам компании, которая вносила ясность и помогала справляться с неопределенностью. Руководители проявляли заботу и обеспокоенность эмоциональным состоянием и здоровьем сотрудников. Также мы создали инструменты для обратной связи от всех сотрудников, чтобы они могли делиться своими пожеланиями и комментариями.

Каким образом вы адаптировали систему внутренних коммуникаций в период пандемии и регулировали социальное самочувствие сотрудников (вовлеченность, тревожность, неготовность к новому формату работы)? 

Каналы внутренних коммуникаций в нашей компании были налажены ранее, поэтому как таковых изменений не произошло. Мы следили за тем, чтобы коммуникация была своевременной и актуальной, быстро реагировали на фидбэки от коллег и готовили нужный контент. Планы и обстоятельства стремительно менялись, поэтому встречи, которые ранее проводились еженедельно или ежемесячно, стали проходить ежедневно и в режиме онлайн.
Была налажена постоянная четкая коммуникация от CEO всем сотрудникам компании (письма, видео).
А чтобы регулировать социальное самочувствие сотрудников, мы проводили пульс-опросы по всей компании и отдельно опросы для руководителей. По завершении были организованы фокус-группы, чтобы получить обратную связь от руководителей и дать им возможность поделиться своим опытом.

Какие приоритетные цели стоят перед вашим отделом по управлению персоналом в 2021 году? 

На первом месте управление занятостью, вовлеченностью и, конечно, здоровье и эмоциональное состояние сотрудников (well being), планирование преемственности и развитие.

 

Акмарал Найзабекова: «Коммуникации и мотивационная поддержка – главные инструменты в период коронакризиса»

До октября 2020-го CHRO АО «Казпочта» 

Количество сотрудников в компании: 22 000

Какие действия и кадровые решения были предприняты вами в связи с пандемией коронавируса? 

Мы создали в Центральном аппарате и во всех филиалах штабы оперативного реагирования, которые до сих пор обеспечивают работников средствами индивидуальной защиты, усиленно следят за состоянием их здоровья, проводят инструктажи по действиям персонала на случай чрезвычайной ситуации в связи с угрозой распространения коронавирусной инфекции. Также были созданы мобильные группы для замены работников отделений, в которых выявлены случаи заболевания COVID-19, и закупили тепловизоры.  
Во всех отделениях почтовой связи были определены зоны бесконтактного обслуживания, установлены разметки дистанции, санитайзеры для обработки рук, а при входе – дезинфекционные барьеры (коврики). До сих пор проводится контроль за санитарно-гигиеническим состоянием помещений, ежедневная уборка с использованием дезинфицирующих средств и проветривание рабочих зон. Мы разместили на учебном портале edu.kazpost.kz для работников Общества документы по профилактике распространения коронавирусной инфекции. Эту же информацию мы распространяем по рабочим чатам и электронной почте. 
Конечно, мы проводим контроль и учет работников, находящихся дома на карантине, в стационарах, а также всех, кто контактировал с зараженными. Всех их мы обзваниваем ежедневно. 

Какие методы нематериальной мотивации сотрудников вы использовали в период пандемии? 

Мы вручили сотрудникам государственные и ведомственные награды, выдавали грамоты, благодарственные письма и присваивали звание «Лучший сотрудник». 

Каким образом вы адаптировали систему внутренних коммуникаций в период пандемии и регулировали социальное самочувствие сотрудников (вовлеченность, тревожность, неготовность к новому формату работы)? 

Мы проводили опросы, вели страницы в социальных сетях и беседы в чатах Telegram, а также онлайн-беседы и обучение в Teams, записывали обращения руководства и видеоролики. Коммуникации и мотивационная поддержка – главные инструменты в период коронакризиса.

 

Алтынай Тезекова: «Мы регулярно проводили опрос работников, чтобы понимать, с какими проблемами они сталкиваются и как компания может им помочь»

Philip Morris Kazakhstan

Количество сотрудников в компании: 800

Какие действия и кадровые решения были предприняты вами в связи с пандемией коронавируса? 

Все работники, чья деятельность предполагала возможность работать дистанционно, были переведены на полностью удаленную работу, и так будет до конца 2020 года. Для сотрудников, которые не могут работать удаленно, были предприняты все меры безопасности по предотвращению заражения. Все это время им выплачивался дополнительный бонус. В случае необходимости организовывались тесты на коронавирус на дому для сотрудников и членов их семей. Все работники, находящиеся на карантине, больничном, либо просто те, кто чувствовал симптомы недомогания и оставался дома, продолжали получать заработную плату в полном размере. Безопасность и здоровье наших работников – наш приоритет. 
Всем работающим на удаленном режиме, помимо ноутбуков, была предоставлена возможность забрать домой кресло, дополнительный монитор, Wi-Fi-роутер и другую оргтехнику, которая требовалась для работы. Также по необходимости предоставлялись дополнительные ноутбуки/планшеты для детей работников из-за перехода на дистанционное обучение.
Так как набор сотрудников не прекращался весь этот год, процесс подбора, найма и адаптации был полностью переведен в онлайн-формат.

Каким образом вы адаптировали систему внутренних коммуникаций в период пандемии и регулировали социальное самочувствие сотрудников (вовлеченность, тревожность, неготовность к новому формату работы)? 

Нами был разработан обширный план внутренних коммуникаций и вовлеченности работников, который включал в себя такие мероприятия, как, например, онлайн-сессии с медицинскими работниками по поводу коронавирусной инфекции, с детским психологом о том, как помочь детям на карантине, и как эффективно работать из дома. Организовывались спортивные занятия онлайн: зумба, йога, а также кулинарные мастер-классы и многое другое. 
Мы регулярно проводили опрос работников, чтобы понимать, с какими проблемами они сталкиваются и как компания может им помочь. Также в этот период мы запустили программу поддержки работников, которая включает в себя помощь сотруднику и членам его семьи по многим жизненным аспектам – психологическая помощь, финансовое и юридическое консультирование по личным вопросам. Стоит отметить, что данные услуги могут быть предоставлены как в онлайн-, так и в офлайн-формате.
А еще мы значительно увеличили частоту регулярных вебкастов с топ-менеджментом компании для сотрудников, где делились новостями, успехами и сложностями и, конечно, отвечали на все вопросы работников. 

Какие приоритетные цели стоят перед вашим отделом по управлению персоналом в 2021 году? 

Одна из важнейших задач на 2021 год – адаптировать работу к новым реалиям «постковидного» мира, продолжить трансформацию нашей культуры, чтобы лучше понимать и действовать в интересах наших потребителей, а также продолжить развивать лидерство на всех уровнях организации. 

 

Анастасия Антонова: «Мы просто старались дать каждому то, что ему было нужно в конкретный период»

TOO Red Bull Kazakhstan

Количество сотрудников в компании: 29

Какие действия и кадровые решения были предприняты вами в связи с пандемией коронавируса? 

Каких-то кардинальных кадровых изменений и решений Red Bull Kazakhstan не принимал, так как у нас продуманный headcount. Изначально наши усилия были направлены на то, чтобы построить эффективную и максимально гибкую структуру, которая позволяла бы оперативно адаптироваться ко всем изменениям на рынке и никоим образом не влияла на наших сотрудников. В начале пандемии мы поняли, что нам это удалось. 
Что касается наших действий, то мы старались обеспечить полную и всестороннюю поддержку своих людей. Это был комплексный подход – проведение тренингов, связанных с change-менеджментом, внедрение гибких графиков работы, обеспечение наших сотрудников и их близких медицинскими наборами.   
 
Какие методы нематериальной мотивации сотрудников вы использовали в период пандемии? 

В первую очередь мы старались поддерживать наших ребят морально. Понимая специфику и особенности каждого нашего человека, – что позволяет нам делать небольшой штат сотрудников, – мы просто старались дать каждому то, что ему было нужно в конкретный период. Мы старались быть вместе – просто созваниваться командами и общаться. Мы не хотели ничего доводить до крайности, чтобы люди понимали, что все, что мы делаем, мы делаем не просто для галочки, для отчета или одобрения, а это действительно нужно и важно.
Все функции в нашей компании зависимы, и нам очень важно работать вместе и слаженно. И я скажу откровенно, период удаленной работы был для нас очень сложным. Поэтому, как только появилась возможность, мы сразу вывели персонал в офис. Все происходило поэтапно и по графику, с соблюдением всех санитарных норм, но мы дали возможность коммуницировать и выстраивать работу более эффективно. Мы дали нашим людям то, что было для них важно и, я бы даже сказала, необходимо, – это общение, возможность вырваться из замкнутого пространства и вернуться в социум. 

Каким образом вы адаптировали систему внутренних коммуникаций в период пандемии и регулировали социальное самочувствие сотрудников (вовлеченность, тревожность, неготовность к новому формату работы)? 

Наша коммуникация осталась достаточно тесной, мы старались ее просто усилить, так как не было ежедневного общения и взаимодействия сотрудников. Мы сфокусировались на том, чтобы оперативно отслеживать все процессы посредством организации опросов и онлайн-конференций. Но опять же – не доводили это до абсурда, не заполняли все пространство и время сотрудников.
Наверное, многие отметили, что в период пандемии работы значительно прибавилось. Понятно, что, к примеру, ивентов стало меньше, эта часть работы ушла, но при этом появилось больше разного рода задач, которые требовали автоматизации. Налаживание текущих процессов на начальном этапе введения карантина заняло определенное количество времени. И мы постарались как можно быстрее все это организовать, помочь, разработать процессы и отправить инструкции, чтобы люди себя не чувствовали постоянно загруженными работой. И главное, чтобы не стирались границы «работа – дом». В целом, когда мы проводили замеры и исследования, мы отметили, что уровень тревожности у наших сотрудников не был таким высоким, как в других странах СНГ. Мы, казахстанцы, видимо, сами по себе очень оптимистичные и стараемся в любой сложной ситуации находить плюсы.

Какие приоритетные цели стоят перед вашим отделом по управлению персоналом в 2021 году?

Наши приоритеты не меняются, главный – это наши люди. Полностью укомплектованный и качественный headcount, хотя мы и не планируем большой рост в 2021 году, но однозначно это будут многофункциональные звезды, которые улучшат наши позиции на рынке и сделают нас еще сильнее. Эмоциональное и физическое состояние наших сотрудников, их вовлеченность – все это очень важно для нас. Мы в компании Red Bull Kazakhstan не сфокусированы на том, чтобы поставить перед всеми отделами одну шаблонную цель, особенно если она несвоевременна. Мы стараемся адаптироваться под задачи каждого отдела, работать максимально точечно. 
Второй важный момент – это кроссфункциональное взаимодействие между отделами – сильные команды, которые могут между собой эффективно коммуницировать и выстраивать максимально экологичные отношения. 

 

Гульназ Кудайбергенова: «Мы наградили четырех работников медалью «Халык алгысы – Народная благодарность», которая была учреждена в соответствии с Указом Президента РК»

АO «Казтелерадио»

Количество работников в компании: 2 845

Какие действия и кадровые решения были предприняты вами в связи с пандемией коронавируса?

Мы приложили все усилия, чтобы не допустить распространения коронавирусной инфекции. Отменили служебные командировки, все массовые мероприятия и перевели работников на дистанционный режим и онлайн-обучение. Совещания, встречи с контрагентами, потенциальными поставщиками и между работниками проводились по конференц-связи. Также мы организовали выездную лабораторию в офис центрального аппарата для сдачи тестов на коронавирусную инфекцию и обеспечили контроль за уборкой помещений Общества с применением дезинфицирующих средств, а также за кварцеванием служебных помещений по графику, установили дозаторы с антисептиками для обработки рук и регулярно выдавали работникам маски.

Какие методы нематериальной мотивации сотрудников вы использовали в период пандемии?

Мы вручили пяти особо отличившимся работникам ведомственную награду
Министерства информации и общественного развития Республики Казахстан
«Ақпарат саласының үздігі»
. Тринадцать работников получили Почетную грамоту Министра информации общественного развития РК, еще двадцать восемь – Почетную грамоту АО «Казтелерадио» и двадцать три работника были отмечены Благодарственными письмами Председателя Правления АО «Казтелерадио». Также высокой государственной награды – медали «Халык алгысы – Народная благодарность», которая была учреждена в соответствии с Указом Президента РК Касым-Жомарта Токаева, удостоены четыре работника АО «Казтелерадио».

Каким образом вы адаптировали систему внутренних коммуникаций в период пандемии и регулировали социальное самочувствие сотрудников (вовлеченность, тревожность, неготовность к новому формату работы)?

Мы разработали план мероприятий по профилактике распространения коронавирусной инфекции и обеспечили на постоянной основе рассылку информации по внутренним каналам связи (СЭД) о режиме работы, новых постановлениях главного санитарного врача и других важных мероприятиях.
Наша HR-служба проводила и до сих пор проводит коммуникационные сессии со всеми группами и категориями персонала на уровне ЦА и филиалов Общества.

Какие приоритетные цели стоят перед вашим отделом по управлению персоналом в 2021 году?

Мы планируем уделить особое внимание повышению квалификации и профессионального уровня работников с применением максимально эффективных форм обучения, заняться формированием кадрового резерва, в том числе и молодежного, внедрить молодежную политику, создать молодежную организацию и обеспечить успешное функционирование внутреннего корпоративного портала. И, конечно, в сложившейся ситуации очень важна забота о работниках, обеспечение охраны и безопасности труда и формирование внутренней коммуникационной стратегии.


Следите за обновлениями в рубрике «Карьера». В декабре и январе мы будем публиковать индивидуальные интервью с участниками нашего спецпроекта.