.png)
В Americana Restaurants гендерный баланс – не стратегия на бумаге, а естественный результат корпоративной культуры. Что происходит, когда равные возможности действительно становятся нормой? Когда карьерный рост зависит не от пола, а от системы, которая позволяет всем расти одинаково? Ответить на эти и другие вопросы мы попросили Маргариту Нурсеитову, People & Culture Lead в Казахстане.
Сколько сейчас женщин работает в компании и какое соотношение с мужчинами? Кого больше: мужчин или женщин?
В компании в Казахстане работает больше 2000 человек, в ресторанах доля женщин достигает 60%, в целом по компании – 55%.
Это специфика бизнеса или просто так сложилось?
Я думаю, это отражает общую статистику по Казахстану. Плюс, конечно, есть индустрии, где традиционно мужчин больше. Мы к ним не относимся, поэтому скорее рефлектируем то, что происходит в стране. У нас гендерное соотношение где-то 51 на 49 – мы примерно в этих рамках.
Кто занимает больше руководящих позиций – женщины или мужчины? Есть ли направления, где женщин на лидерских ролях больше?
Вернемся к ресторанам, потому что это то, чем мы очень гордимся с точки зрения создания равных возможностей для развития карьеры. Лидерские роли в ресторанах занимают преимущественно женщины, беря на себя высокий уровень ответственности за бизнес и команду.
В других отделах все также достаточно сбалансировано, и если говорить о женщинах на лидерских позициях, то их примерно 45%. Разница совсем небольшая.
Поддерживаете ли вы женское лидерство внутри компании? Есть ли какие-то программы или подходы, которые этому способствуют?
Исторически у нас не было сложности с тем, чтобы гендерный баланс сохранялся. Но есть особенности корпоративной культуры и процессов, которые позволяют женщинам раскрываться и оставаться дольше в компании.
У нас выстроены процессы оценки эффективности работы сотрудников, потенциала и планирования индивидуального развития. Эти процессы не делятся по гендеру – они одинаково работают для всех, создавая равные возможности. В результате мы видим женщин на лидерских позициях и реальные истории карьерного роста девушек, которые приходили на стартовые позиции, а сейчас занимают управленческие роли. Поэтому скорее это не про отдельные программы, а про системный подход и равный доступ.
Можете привести конкретные примеры таких карьерных историй? Кем вы особенно гордитесь?
Да, конечно. Один из самых вдохновляющих для меня примеров – это количество женщин, управляющих ресторанами. Это очень операционные, непростые роли, требующие большого багажа специфичных знаний: от клиентского сервиса до производственных процессов, а также развитого бизнес-мышления, аналитических и управленческих навыков. Для меня очень вдохновляюще, что эти девушки часто начинают с рядовых сотрудников, осваивают работу на всех позициях на кухне и в зале ресторана, становятся тренерами-наставниками и двигаются дальше в управленческие роли – менеджер, заместитель, директор, управляющий территорий. Большинство действующих территориальных управляющих – именно такие примеры: профессиональные, целеустремленные и амбициозные.
Есть и другой пример – руководитель отдела Procurement (закупок): внутренний талант, прошла путь от специалиста до руководителя подразделения. Ее карьера – это исключительная история про то, как можно балансировать и не искать компромисс, а полноценно преуспевать везде. Добиваться результатов в работе, вкладывать время и энергию во всестороннее развитие детей – от спорта до искусства, дисциплинированно заниматься спортом самой и вести активную социальную жизнь.
Для меня самый вдохновляющий пример, когда мы видим не только историю успешной карьеры, но и умение все сбалансировать вокруг себя.
Еще один повод для гордости – участие Казахстана в глобальной программе признания бренда KFC – Colonel Club, в рамках которой ежегодно отмечают лучших директоров ресторанов. За последние два года нашу страну представляют пять женщин, что особенно выделяет Казахстан на фоне других стран, где чаще побеждают мужчины. Это делает наш вклад особенно заметным и вдохновляющим.
Сейчас часто обсуждают тему work & life balance. Как вы помогаете сотрудницам его сохранять?
В целом, говоря о нашем бизнесе, стоит отметить, что наши команды работают в тесном взаимодействии из офиса. Это позволяет нам оставаться глубоко вовлеченными в бизнес и лучше понимать потребности наших коллег в ресторанах, которые ежедневно обслуживают гостей. Физическое присутствие в офисе помогает нам действовать быстрее, эффективнее сотрудничать и быть в курсе реального положения дел – что особенно важно для бизнеса, работающего 7 дней в неделю в режиме реального времени.
У нас действует практика: по пятницам сотрудницы с детьми могут работать из дома. Кроме того, существуют и неформальные договоренности – всегда можно обсудить индивидуальные условия с руководителем. Это касается не только женщин: у нас много отцов, активно участвующих в воспитании детей, и мы с пониманием относимся к их потребностям.
Когда сотрудница уходит в декрет, она всегда может вернуться в компанию. Если ее прежняя должность уже занята, мы подбираем для нее другую – аналогичную по уровню и функционалу. Особенно в ресторанах всегда есть возможность вернуться: у нас четыре бренда, и мы регулярно открываем новые рестораны. Мы стараемся дать понять каждому: вы важны для нас и мы вас ждем.
Вы упомянули, что сотрудники сами становятся наставниками. Это часть какой-то программы?
В ресторанах это не отдельная программа – это встроено в модель обучения новых сотрудников: приходя на стартовую позицию в ресторан, освоив все участки и получив навыки, можно стать тренером-наставником для новых коллег. Это часть карьерного пути к управленческим позициям в ресторане.
Кроме функционального обучения в ресторане, у нас действуют специальные программы развития для будущих операционных лидеров – территориальных управляющих, операционных менеджеров. Например, Центр развития Americanа, куда мы приглашаем текущих директоров попробовать себя в роли управляющего несколькими ресторанами и в формате бизнес-симуляции продемонстрировать свои навыки и компетенции, чтобы подготовиться к следующим ролям. Стандартно половина участников ADC – девушки-директора.
Мы делаем большой фокус на развитие внутренних кандидатов и буквально в июне стартуем с новой программой обучения для талантливых директоров – GROW. Программа трехмесячная, с тренингами, проектами, поддержкой со стороны команды лидеров. Ну и в лучших традициях 50% участников этой программы – девушки, и это отражение реального положения дел. Сейчас девушки более активные и амбициозные, чем, скажем, пять лет назад.
А если заглянуть на пять лет вперед, как вы видите ситуацию?
Сейчас тема гендерного баланса обсуждается повсеместно – от небольших профессиональных сообществ до глобальных международных форумов. Все больше компаний осознают ценность разнообразия и инклюзивности, и это отражается как в корпоративной политике, так и в практических шагах.
Например, на недавнем форуме Digital Almaty несколько панельных дискуссий были посвящены теме женского лидерства в технологиях. Интересный факт, что около 70% голосовых ИИ-ассистентов все еще говорят женскими голосами. Это может усиливать гендерные стереотипы, формировать ожидания от технологий, снижать инклюзивность, влиять на пользовательское доверие и по-разному восприниматься в разных культурах. Отлично, что тенденция на улучшение есть, и я думаю, что мышление будет меняться и женщины будут увереннее и активнее заявлять о себе и искать возможности.
Кроме того, новое поколение сотрудников предъявляет более высокие ожидания к справедливости и равенству, что также стимулирует изменения. Мы видим, как меняется культура: лидерство все чаще ассоциируется не с жесткой иерархией, а с эмпатией, гибкостью и способностью вдохновлять качествами, которые не зависят от пола.
Что бы вы посоветовали молодым девушкам, которые только начинают карьеру?
Для меня это важный вопрос, потому что молодые девушки – наша целевая аудитория, те, кого бы мы хотели видеть среди наших кандидатов.
Первое – это смелость и проактивность. Не ждать, пока кто-то заметит твой потенциал или предложит возможности, а самой проявлять инициативу: задавать вопросы, высказывать идеи, брать на себя ответственность. Важно не бояться делать первый шаг – будь то участие в проекте, предложение улучшений или поиск новых задач. Активная позиция – это не просто стратегия карьерного роста, это способ влиять на свое будущее.
Второе – это жить и действовать в соответствии со своими внутренними ценностями. Это не просто вопрос принципов – это основа ментального здоровья, внутренней устойчивости и ощущения гармонии с собой. Когда твои действия, решения и цели совпадают с тем, что для тебя действительно важно, появляется ощущение целостности и уверенности.
Третье – не стремиться к компромиссу между работой и личной жизнью, как будто это два конкурирующих мира. Баланс – это не «или», это «и». Это умение интегрировать разные сферы жизни так, чтобы они дополняли друг друга, а не вытесняли. Важно не выбирать между успехом и счастьем, а выстраивать систему, в которой есть место и для амбиций, и для близких, и для себя. Такой подход помогает сохранить целостность, не выгорая и не теряя смысла.
Как, по вашему мнению, гендерный баланс влияет на развитие бизнеса?
Во-первых, он расширяет пул талантов: когда компания открыта для всех вне зависимости от пола, она получает доступ к более широкому кругу квалифицированных кандидатов.
Во-вторых, разнообразие взглядов и жизненного опыта обогащает команду – это особенно важно в условиях быстро меняющегося рынка, где нестандартные подходы и гибкость мышления становятся конкурентным преимуществом.
И в-третьих, гендерное разнообразие влияет на качество принимаемых решений. В бизнесе решения редко принимаются в одиночку – это всегда результат командной работы. А чем разнообразнее команда, тем глубже анализ, шире перспектива и сильнее итоговый результат.